Büyük Şirketler Online Pazarlamada Neden Sorun Yaşıyorlar?

Geleceğin dijital olacağına dair tüm söylemlerine rağmen, çoğu endüstri dalındaki yerleşik şirketler genelde hâlâ ürünlerini geleneksel kanalları kullanarak satıyor ve böylece sanal alanı yeni gelenlere bırakıyorlar. Perakende satışı ele alalım örneğin:   Walmart, dükkânlarında günde $1 trilyondan fazla değeri olan mal satmasına rağmen online’da Amazon’un ancak altıda biri kadar satabiliyor. Bunun nedenleri bir yere kadar endüstri bağlamından kaynaklansa da, genelde aşağıdaki unsurların bir veya birkaçının etkisi oluyor:

  • Yüksek kâr marjı olan müşterilere odaklanma. Bu, genelde bir endüstri dalında yerleşik olan şirketlerin odaklandığı bir gruptur. Buradaki sorun, yüksek kâr marjı olan müşterilerin genelde online alışveriş yapmayı sevmeyen göreceli olarak yaşlı insanlardan oluşması. Dijital ortamı iyi kullanan girişimciler genelde bu insanları hedef almazlar; onların yerine kendileri gibi daha genç, daha düşük kâr marjı olan müşterilere odaklanırlar.
  • “Altın” ürün veya hizmetler. Çoğu endüstri dalının hizmet veya ürünlerine bakıldığında, o dalda eskiden beri köşe kapmış şirketlerin piyasadaki en iyi ürünleri sundukları ve dolayısıyla yüksek kâr marjlı müşterileri tercih ettikleri gözlemlenebilir. Ne var ki dijital müşterinin bakış açısından bu eski, yerleşik şirketlerin ürünleri onların gereksinimleri için “fazla iyidir.” Kendilerine yeterli olabilecek daha ucuz bir ürün veya hizmeti tercih ederler.
  • Varlıkların kullanılmasına odaklanma. Yatırımcılar yerleşik şirketleri varlıklar üzerindeki getiriye (ROA-Return on Assets) göre değerlendirir. Bunun sonucu olarak CEO’lar varlıkların nasıl kullanıldığına odaklanır ve şirketin varlıklarının kullanılmasını içermeyen strateji veya iş modelleriyle fazla ilgilenmezler. CEO’ların bu tercihleri çok kuvvetli bir motivasyondan kaynaklanır: Eğer bir CEO yüksek varlık kullanım seviyelerini sağlayamazsa, şirketin stokunun değeri düşebilir ve başka bir şirket tarafından satın alınması gündeme gelebilir.

Elbette ki CEO’lar bu sorunların bilincindedirler ve genelde onları çözmek için klasik bir stratejiyi hayata geçirirler: Kendi şirketlerinde, başarılı yeni şirketlere çok benzeyen bölümler kurarlar. Ne var ki bu strateji genelde beklenildiği kadar iyi sonuçlar getirmiyor. Endüstri liderlerinin kurduğu bu yeni dijital bölümler genelde hasımlarıyla yarışmakta zorlanıyorlar. Bu bölümlerin, yenilik içeren  projeler yaratmasını engelleyen başka bir etken var demek ki.   

Bence bu etken, yerleşik şirketlerin yöneticilerinin, “yapılması gereken işe” (job to be done) odaklanmamalarıdır.

Bir ürünün yapması gereken iş kavramı, yeni bir kavram değil. HBS’de Ted Levitt’in yıllar önce de yazdığı gibi, insanlar dörtte bir inçlik matkap almak istemiyorlar, sadece dörtte bir inçlik delik açabilecek bir nesne almak istiyorlar. Bu örnekte, yapılması gereken iş dörtte bir inçlik bir delik açmak. Bunu en güvenilir, basit, pratik ve ucuz bir şekilde yapan ürün, insanların satın alacağı üründür.

Girişimciler yeni şirketler yarattıklarında, genelde kendilerinin daha önce karşılaştıkları bir sorunu çözmek isterler. Kendileri bunun farkında olmasa bile, girişimciler böylelikle “yapılması gereken iş” kavramını hayata geçirirler. Büyük bir şirket yeni gelen şirketlerle rekabet etmek üzere yeni bir ürün veya hizmet yarattığında ise kendi karşılaştığı bir sorunu çözmeye çalışmaz. Yöneticinin çıkış noktası klasik bir “pazar segmentasyonu” meselesidir. Genelde yeni gelen şirketin web sayfalarına bakar, yaptıklarını kopya eder ve o şirketin daha iyi hizmet verme ve müşterilerle daha iyi iletişim kurma niteliklerinden faydalanır. Bu piyasa analizi tekniği, kulağa hoş gelmekle beraber maalesef hemen her zaman tüketiciden uzak kalır.

Bu, şirketlerin, girişimcinin deneme-yanılma yaklaşımlarını taklit etmesi gerektiği anlamına gelmiyor. Sonuçta yeni girişimcilerin başarıya ulaşma olasılıkları büyük şirketler için kabul edilir rakamlar değil. Büyük şirket yöneticilerinin sadece bir girişimcinin içgüdülerine veya şahsi deneyimlerine güvenerek büyük paralar yatırmaktan kaçınması çok normal. Bence doğru yol, “yapılması gereken iş” kavramından yola çıkarak yapılandırılmış piyasa araştırmaları yapmak. Bu tür teknikler hâlihazırda var. Örneğin daha önceki bir makalemde, oldukça ileri analitik teknikler içeren altı adımlık bir değerlendirme sisteminden söz etmiştim. Bu tür yaklaşımlar genelde olası tüketicilerin – bazen bilinçli olarak bazen de bilinçaltında- kendi kendilerine yönelttikleri dört soruya cevap verebilmeye odaklıdır:

Şirket, benim yapmam gereken iş için doğru aracı bana sunabilecek mi? Müşteriler çoğu zaman önceden hangi işin yapılmasını istediklerini tam olarak tanımlayamazlar, bu da işin yapılması için hangi araçların mevcut olduğunu saptamayı güçleştirir. Bu yüzden hizmet veya ürün sunan bir şirketin karşılaştığı ilk engel, müşteriye yapmak istediği iş için gereken aracı sunabileceği güvencesini vermenin zorluğudur. Akşam izleyebileceği bir film arayan bir insan, önceden hangi filmi seyretmek istediğini bilmiyor olabilir- online veya başka şekillerde birçok filme bakıp kararını o sırada verebilir. 

Bana gereken aracı kolayca saptayabilir miyim? Araç sadece tüketicilerin ulaşabileceği bir konumda olmakla kalmamalı, yapılacak iş için en uygun araç olduğunun da anlaşılabilmesi gerekir. Bu amaçla Netflix gibi şirketler, tüketicilerin geçmişte ve şu anda gezindikleri web sayfalarına bakarak onların ve onlar gibilerinin hoşuna gidebilecek ürünleri saptarlar.  

Aracı kullanmak zor veya riskli olacak mɪ? Bir sonraki adım, müşteriyi elindeki aracı kullanmanın zor veya riskli olmadığına inandırmaktır- “Şu önümdeki paketin içindekileri monte etmek benim için kolay olur mu?” sorusuna cevap vermek gerekir örneğin. Birçok şirket, sundukları ürün veya hizmetlerin kullanım zorluklarını asgariye indirdikleri için başaralı olurlar. Örneğin,geçtiğimiz günlerde yayınlanan bir HBR makalesinde, John Mullins Hyundai’nin ekonomik kriz sırasında sattığı arabalara soru sormadan geri alma politikası uyguladığını ve bunun ortalama ailenin araba satɪn aldığında girdiği riski azalttığını anlatıyor.

Araç, bana statü kazandıracak mɪ? İnsanlar, bilinçaltında da olsa kendilerini akranlarıyla kıyaslamayı severler. Hangi araçları kullanmayı seçeceğiniz, başkalarına ne kadar iyi göründüğünüz hakkında mesajlar verebilir. Kendilerine “cool” etiketi yakıştırılan şirketler genelde yeni ekonomide diğerlerinden bir baş öne geçerler. Bunun en çarpıcı örneği belki de Apple.

Meselenin özü şu: Yerleşik şirketler eğer yeni gelenlerin önüne geçmek istiyorlarsa, onlara benzer bağımsız bölümler kurmaları yeterli değil; bu yeni bölümlerin geleneksel pazarlama tekniklerinden uzaklaşmalarını da sağlamalılar. Bunun için iyi bir başlangıç noktası, piyasa araştırma ve yeni ürün geliştirme süreçlerinde “yapılması gereken işler” kavramını esas almaları. Bu şekilde yarıştıkları yeni şirketlerin ne tür mekanizmalarla doğduklarını ve büyüdüklerini de anlamış olurlar. 

kaynak: